Autor: Wojciech Nowak

(na podstawie pracy dyplomowej, napisanej w ramach Studiów Podyplomowych Zarządzanie Produkcją na Wyższej szkole Europejskiej im. Ks. Tischnera)

Wprowadzenie

Coraz częściej „szczupłe” podejście stosuje się nie tylko do procesów stricte produkcyjnych i poprodukcyjnych, ale rozszerza się je na wszystkie działy i procesy obecne w działalności biznesowej. W szczególności firmy budujące maszyny w coraz większym stopniu zwracają uwagę na korzyści, wynikające z zastosowania podejścia „lean” w trzech kluczowych obszarach: projektowanie maszyny, sama maszyna i proces jej budowy. Największe korzyści, wydaje się, uzyskać można przy zastosowaniu podejścia łączonego, z zastosowaniem zasad „lean” we wszystkich wymienionych obszarach. Ogólnie takie podejście nazwać będziemy „szczupłym projektowaniem” (Lean Design).

Japońskie słowo „muda” oznacza stratę lub odpad. Kiedy mówimy o podejściu "lean" zazwyczaj oznacza to analizę istniejącego procesu, maszyny lub schematu i znalezienie miejsc oraz sposobów eliminacji „muda”. Podejście „szczupłego projektowania” oznacza, że nie analizujemy gotowego produktu, ale poszukujemy możliwości wyeliminowania strat już w fazie projektowania.

Szczupłe projektowanie jest procesem skupiającym się na podejmowaniu dobrych decyzji wtedy kiedy jest to najważniejsze - już w fazie projektowania lub koncepcji. Przy projektowaniu maszyny oznacza to m.in. wybór i zastosowanie najbardziej wydajnych elementów realizujących daną funkcję oraz wybór zestawu komponentów, które razem będą stanowić najbardziej wydajny system z równoczesnym uwzględnieniem ograniczeń, które narzuca dostępny budżet. Poprzez analizę kompatybilności oraz wydajności poszczególnych komponentów systemu podczas fazy projektowania, eliminuje się późniejsze straty wynikające ze źle dobranych elementów. Dodatkowo, jeżeli uwzględni się pewną specyfikę działania projektowania maszyn specjalnych, mianowicie to, że produkcja jest jednostkowa, każda z maszyn jest budowana jednorazowo, na podstawie specyfikacji klienta, dla pewnego konkretnego produktu, to konieczność podejmowania prawidłowych decyzji na etapie projektowania jest zagadnieniem podwójnie ważnym i podwójnie trudnym. Oczywiście wytwórca działa z uwzględnieniem ograniczeń specyfikacji ogólnej klienta, ograniczonego budżetu oraz ustalonej, nieprzekraczalnej daty dostawy.

W artykule, po krótkim wstępie teoretycznym, na przykładzie kilku konkretnych projektów maszyn (stanowisk roboczych) postaram się pokazać drogi rozwiązywania niektórych problemów, które można napotkać podczas opracowania projektu nowej maszyny. Jako przykład posłuży linia montażowo-kontrolna, składająca się z kilkunastu maszyn, przeznaczona dla przemysłu samochodowego, z uwzględnieniem specyficznych wymagań tej gałęzi przemysłu.

Program wskazany w temacie niniejszego artykułu ze względu na uzyskane wyniki został doceniony przez jednego z głównych Klientów firmy skutkiem czego było zakwalifikowanie programu do ogólnoświatowego finału projektów racjonalizatorskich.

W ogólnym ujęciu tematu program można by oprzeć na kilku podstawowych działaniach, które poniżej opisano. Nie mniej jednak ilość działań zależnych była bardzo liczna. Celem programu było obniżenie poziomu defektywności do poziomu poniżej 2% (proszę zauważyć, że temat dotyczy branży odbiorników telewizyjnych także poziom defektywności procesu poniżej 2% jest wynikiem bardzo dobrym). Podczas startu programu poziom defektywności wynosił ponad 6%.

Działanie 1. Tablica wizualizacyjna.

Pierwszy i podstawowym działaniem było stworzenie tablicy wizulizacyjnej (patrz ryzunek poniżej) przy pomocy której monitorowano wynik defektywności w cyklu godzinnym. Zespół w składzie: Kierownik Linii Produkcyjnej (Lider wewnętrzny programu), dwóch Inżynierów Jakości oraz Inżynier Procesu spotykał się co godzinnę pod tablicą aby zapisać wyniki oraz przydzielić działania krótkoterminowe, których celem było wyeliminowanie (lub ograniczenie) danego źródła defektu (dla defektu nr 1 danej godziny) w ciągu jednej godziny. Taka tablica pełniła rolę z jednej strony dyscyplinującą zespół, z drugiej strony systematyzującą pracę, z trzeciej strony wizualizacyjną – tablica była umieszczona na środku linii produkcyjnej dzięki czemu nawet operator mógł zobaczyć efekty pracy zespołu. Na koniec zmiany na podstawie tablicy był tworzony raport, który na drugi dzień był prezentowany na spotkaniu dyrektorów (nie da się ukryć, iż wsparcie dyrekcji było jednym z kluczowych czynników sukcesu).

Rysunek 1. Wypełniona tablica wizualizacyjna na koniec jednej ze zmian produkcyjnych.

Działanie 2. Katalog miejsc krytycznych.

Katalog zawierał wszystkie krytyczne miejsca procesu (krytyczne z punktu widzenia potencjalnego błędu jaki mógł popełnić operator na danym stanowisku. Ważna uwaga: firma produkowała swoje wyroby dopiero od roku także zespoły produkcyjne miały małe doświadczenie). Na początku każdej zmiany Lider Zespołu oraz Inspektor ds. Jakości szkolili każdego operatora na danym stanowisku krytycznym. Operator na znak i dowód faktu, iż zrozumiał szkolenie podpisywał się na katalogu miejsc krytycznych procesu). W dłuższym okresie czasu takie wypełnione katalogii były monitorowane przez Inżyniera Jakości, który to wyciągał wnioski i aktualizował katalog na kolejny tydzień pracy.

Działanie 3. Tablica MRB – Material Review Board.

Działanie analogiczne z punktu widzenia systematyczności jak w przypadku działania nr 1. Różnica jest taka, że zespół (zespół tym razem specjalistów) spotykał się co godzinę pod innym rodzajem tablicy w celu zapisania wyników jakościowych dla wadliwych płyt głównych z danej godziny pracy. Zespół dzielił wady płyt na: złą jakość płyt od dostawcy, wadę w procesie – uzkodzenie meachniczne, oraz wadę wynikającą ze złej logistyki płyt głównych wewnątrz organizacji. Takie przeanalizowane płyty trafiały do centrum napraw gdzie weryfikowano zapisy na tablicy. Po tygodniowym raporcie cel był taki aby dla płyt uszkodzonych przez operatorów wyodrębnić niezbędne szkolenia wewnętrzne, dla płyt wadliwych, które już tak dostarczono do przedsiębiorstwa poinformować dostawcę, dla płyt uszkodzonych podczas transportu ograniczyć ilość potrzebnej logistyki podejmując inne tzw. pod działania.

Powyższe trzy działania były działaniami podstawowoymi od których cały program się rozpoczął. Były to również działania, które najszybciej przyniosły pożądane efekty – zredukowano wynik defektywności z ponad 6% do około 3%. Kolejne działania z punktu widzenia inwestycji były podejmowane na tej samej zasadzie jak działania powyżej – wykorzystywano zasoby, które firma już posiadała (inwestycja = 0zł).

W ciągu sześciu miesięcy osiągnięto zamierzony cel poniżej 2%. Nie licząc powyższych działań warto jednak zwrócić uwagę na tzw. kluczowe czynniki sukcesu programu:

- wsparcie ze strony dyrekcji,

- dyscyplina zespołu oraz systematyczność spotkań (zespół przez 6 miesięcy nie opuśćił żadnego spotkania),

- ciągłe szkolenie operatorów (to operatorzy tworzą bezpośrednio wartość dodaną dla przedsiębiorstwa dlatego to im trzeba poświęcać najwięcej uwagi),

- ergonomia (dzięki zabiegom poprawy ergonomii pracy poprawiono efektywność pracowników).

Zespołowi udało się jednak dojść do bardzo ciekawego wniosku:

Osiągając zamierzone cele jakościowe w najbliższym okresie czasu można spodziewać się poprawy innych wskaźników takicj jak: efektywność (wzrost z 60% do 95%), produktywność (wzrost z 50% do 85%), morale pracowników, poziom absencji dlatego...

... najpierw Jakość.

P.S. zespół przez sześć miesięcy zaoszczędził dla przedsiębiorstwa około milion złotych inwestując tylko w poświęcony czas.

Kamishibai w potocznym rozumowaniu jest sposobem opowiadania historii przy użyciu obrazów. W praktyce produkcyjnej obrazy mogą przybierać różną formę: plakat, zdjęcia, zajawka. Jednak cel jaki spełnia obraz to bezstresowe zagnieżdżenie danego zjawiska w pamięci danego człowieka tak aby swobodnie można było dany obraz odtworzyć w wybranej lub niekiedy koniecznej chwili.

Kamishibai jest narzędziem stosowanym w ramach Toyota Production System, a jego wykorzystanie polega w pierwszych etapach na zbudowaniu standardów (plakatów, zdjęć, itd.) z krótkim opisem oraz instrukcją.

Narzędzie o którym tutaj piszę można śmiało stosować w każdej branży bez względu na ilość zatrudnionych pracowników. Na potrzeby artykułu weźmy pod uwagę branżę elektroniczną, a konkretnie produkcję odbiorników telewizyjnych gdzie ilość pracowników danej jednostki przekracza grubo 2000 osób. Na produkcję składa się 11 pojedynczych linii produkcyjnych na której pracują po dwa zespoły (system dwu zmianowy).

Zespół dedykowany do wdrożenia narzędzi Lean Manufacturing rozpoczął swoją przygodę z Kamishibai od jasnego i czytelnego zakomunikowaniu pracownikom planowanego przedsięwzięcia. Nastąpiła seria szkoleń dla poszczególnych działów oraz kadry kierowniczej. Był to jeden z kluczowych punktów wdrożenia ponieważ tylko mocno uświadomieni pracownicy mogą świadomie i bez problemów realizować założenia Kamishibai.

Po etapie I szkoleniowym nastąpiło określenie poszczególnych kroków wdrożenia Kamishibai:

Krok 1: wybór linii pilotażowej ;

Krok 2: określenie zakresu Kamishibai (wybrano standaryzację w ramach 5S);

Krok 3: Kamishibai na pozostałych liniach (przeniesienie dobrych praktyk z linii pilotażowej na pozostałe linie – standaryzacja w ramach 5S);

Krok 4: wybór linii pilotażowej dla rozszerzenia zakresu Kamishibai (wybrano obszary: 5S, BHP, Jakość);

Krok 5: Kamishibai na pozostałych liniach (przeniesienie dobrych praktyk z linii pilotażowej na pozostałe linie produkcyjne);

Krok 6: doskonalenie narzędzia i dalszy rozwój organizacji.

W kroku pierwszym oraz drugim wyposażono linię pilotażową w tablicę ze specjalnie wyklejonymi miejscami na zapisy tak żeby nie było wątpliwości, iż to tablica Kamishibai.

Rysunek 1. Tablica Kamishibai po przykładowym audycie.

Audyt na linii pilotażowej odbywał się dwa razy dziennie (8:00 oraz 15:00) tak aby można było weryfikować rozwój pierwszej i drugiej zmiany. Liderem audytu był codziennie inny OPERATOR. Chodziło o to aby codziennie dotrzeć indywidualnie do każdego z operatorów. Operator w asyście pracowników innych działów (np. specjalista z działu technicznego, inspektor jakości) oceniał i porównywał rzeczywistość ze zdjęciami (zdjęcie określało standard). Następnie wspólnie cały zespół dokonywał zapisów na tablicy oceniając poszczególne standardy. Ocena polegała na umieszczeniu odpowiedniego koloru karty przy danym numerze standardu. Kolor czerwony symbolizował odchylenie od standardu, kolor zielony określał standard zachowany zgodnie z ustaleniami (zdjęcie oraz opis). Zespół skupiał się na przyczynach odchyleń od standardów oraz działaniami korygującymi (a na potrzeby kolejnych linii zapobiegawczymi). Przypisywano osobę odpowiedzialną oraz termin podjęcia działania. Celem było aby do końca danej zmiany wszystkie standardy były zachowane – co pod koniec zmiany weryfikował zespół do tego przydzielony. Na koniec zmiany lider zespołu wdrożeniowego wysyłał mailowo podsumowanie do wszystkich osób zainteresowanych.

Rysunek 2. Rezultaty wdrożenia Kamishibai – krok nr 1.

Na rysunku można zaobserwować wyniki dla kroku nr 1. Średnie zachowanie standardów na linii pilotażowej wyniosło na koniec planowanego 7 – tygodniowego etapu wdrożenia około 99%.

Powyższe wyniki były dowodem na to, że Kamishibai jest naprawdę dobrym narzędziem systematyzującym pracę.

Po okresie próbnym (okres siedmiu tygodni) nastąpił krok 2 czyli przeniesienie dobrych praktyk na pozostałe linie co trwa do dzisiaj…

W podsumowaniu artykułu chciałbym się skupić na 10 obserwacjach Kamishibai podczas wdrażania. Poniższe obserwacje pozwolą kolejnym osobom uniknąć największych błędów we wdrażaniu Kamishibai w swoich fabrykach.

Obserwacja 1: Kamishibai będzie najefektywniejszym narzędziem wspomagającym zarządzanie pod warunkiem, że dane przedsiębiorstwo do tego dorosło. Niewątpliwym kluczem do sukcesu jest bardzo dorosła kultura organizacyjna.

Obserwacja 2: Nie da się wdrożyć Kamishibai (czytaj wyników jakie chcemy osiągnąć wykorzystując Kamishibai) bez szkoleń i uświadamiania operatorów, że obszar, który jest audytowany to ich obszar pracy.

Obserwacja 3: Wsparcie managementu we wdrożeniu jest kluczem do sukcesu. Bez wsparcia managamentu wdrożenie może trwać relatywnie dłużej lub w ogóle projekt może zakończyć się porażką.

Obserwacja 4: Używając sprytu zamiast pieniędzy przy określaniu działań mających na celu eliminację odchyleń można osiągnąć lepsze wyniki w szybszym czasie. Po drugie konstruktywne (czytaj szybkie, logiczne i oszczędne) myślenie podczas audytów pobudza chęć współpracy.

Obserwacja 5: Systematyka audytów jest niezbędna. Nie można nie planować audytów. Terminy audytów muszą być znane. Powyższe dotyczy audytorów. Osoby z obszarów audytowanych nie mogą znać czasu planowanego audytu ponieważ wtedy przygotują się „na czas”.

Obserwacja 6: Kamishibai to idealne rozwinięcie zasady „go and see”. Kamishibai „zmusza” pracowników pozostałych działów do chęci przejścia się do działu produkcji i obserwacji. Tym samym wszyscy razem uczą się i poznają proces produkcji. Zwiększa się utożsamianie pracowników z organizacją i jej wyrobami.

Obserwacja 7: Układ tablicy oraz forma Kamishibai może być różna. Wszystko zależy od pomysłowości pracowników. Sztywne zostają zasady: porównujemy standard (zdjęcie) z rzeczywistością i komunikujemy wyniki poprzez wizualizację. Tablica może być korkowa, a standardy i kartki do oceny przyczepiane pinezkami; już kartki mogą być standardami (dwa w jednym); nie trzeba audytować wszystkich standardów naraz – można stworzyć przykładowy harmonogram gdzie audytów w ciągu jest pięć, a standardów do audytowania podczas jednego audytu tylko dwa. Kamishibai to narzędzie bardzo elastyczne.

Obserwacja 8: Komunikowanie się ! Nie da się nie komunikować, ale należy robić to z głową. Pracownik jeżeli popełnił błąd lub był współodpowiedzialny za odchylenie od standardu nie może być skarcony. Kamishibai wymaga zrozumienia wszystkich zasad i ich ciągłej komunikacji wszystkim pracownikom.

Obserwacja 9: Kamishibai wymaga dyscypliny oraz konsekwencji !

Obserwacja 10: Firma, która wdrożyła Kamishibai weszła na wyższy poziom szczegółowości jeżeli chodzi o wdrożenie Lean Manufacturing. To dowód, że firma dorosła i jest na tyle elastyczna, że nie jest problemem ciągłe doskonalenie poprzez zmiany.

Obecnie konkurencja na rynku jest bardzo mocna dlatego zmiany są potrzebne każdej organizacji, która chce się liczyć w towarzystwie. Ważne aby zmiany były komunikowane z odpowiednim wyprzedzeniem oraz wdrażane z głową przy udziale i wsparciu wszystkich pracowników.

Kamishibai to idealne narzędzie dla firm, które chciałyby dorosnąć !

Lean można definiować na wiele sposobów. Tłumacząc wprost jest to wyszczuplanie lub odchudzanie. Jednak słowo Lean w odniesieniu do przedsiębiorstwa (Lean Enterprise) oznacza więcej niż odchudzanie. Pojęcie to oznacza osiągnięcie takiej sprawności, która uczyni przedsiębiorstwo elastycznym (umiejącym dopasować się do zmieniającego otoczenia) i sprężystym (szybko i dynamicznie reagującym na zmiany). ,,Wyszczuplone” przedsiębiorstwo buduje swoją organizację i zarządza procesami w taki sposób by klienci zamawiający określony produkt płacili za jego wytworzenie, a nie za funkcjonowanie całej struktury organizacyjnej, magazynów, hal, środków transportu czy biurokracji lub sprzątaczek.