Wstęp

Skuteczne zarządzanie systemem produkcyjnym czy usługowym wymaga szybkiego otrzymywania zeń informacji oraz odpowiedniego ich przetwarzania. Już jakiś czas temu dostrzeżono, że fabryki potrzebują rewolucji w komunikacji. „Metody tradycyjne – jak wydziałowe okólniki, raporty, telefony czy komputery – nie wystarczają. Te kanały są przeładowane, informacje są nieczytelne, środowisko pracy staje się zatłoczone, a koszty wymykają się spod kontroli” [Greif 1991, s. 2].

Oznacza to, że informacje powinny być proste, jednoznaczne oraz nadawać się do natychmiastowej interpretacji. Odpowiedzią na takie  zapotrzebowanie jest Visual Management.

Aspekt wizualizacji jest często traktowany w sposób marginalny, ograniczany jedynie do koncepcji 5S czy Kanban. Nieliczna jest także literatura na ten temat, większość informacji z tego zakresu można spotkać w publikacjach powiązanych z Lean Management.

1. Definicje VM

„Visual Management jest praktyką stosowania wizualizowanych informacji do zarządzania pracą. Prostym przykładem jest używanie przyklejanych karteczek do zarządzania listą zadań, lepszym (bardziej złożonym) przykładem jest Kanban” 
[http://www.xqa ... 2009].

Inna definicja mówi, że „Visual Management to zastosowanie każdej wizualnej pomocy lub urządzenia, które wspomaga bezpieczniejsze, bardziej efektywne i przekładające się na mniej strat, procesy. Celem jest stworzenie „środowiska na pierwszy rzut oka”. Oznacza to stworzenie środowiska pracy, w którym każde odchylenia od normy mogą być wykryte łatwo i szybko”
[http://www.manufacturing ... 2010].

Wizualizacja powinna obejmować:

• miejsce pracy,
• proces,
• stan procesu,
• doskonalenie,
• oraz pracowników.

Reasumując „Visual Management jest tworzeniem miejsca pracy bardziej poglądowego, to podejście pokrywa wszelkie aspekty pracy i stanowiska roboczego. Zawiera zobrazowane wskaźniki wydajności umieszczone na ścianach (zamiast ukryte w szufladach) oraz narzędzia i przyrządy konfigurowane wizualnie, co umożliwia zauważenie czy czegoś nie brakuje i czy przepływ jest prosty i oczywisty” [Rich i in., s. 81].

2. Elementy wizualizacji

2.1. Wizualne miejsce pracy

Dobrze zorganizowane miejsce pracy stanowi kluczowy element w osiąganiu dobrych wyników przez przedsiębiorstwo. Aspekt ten nie ogranicza się jedynie do zapewnienia niezbędnych narzędzi czy też do zorganizowania stanowiska pracy w sposób ergonomiczny i zgodny z zasadami BHP, ale także do tego, aby za jego pośrednictwem, można było:

• przekazywać informacje o wymogach stawianych przed procesem,
• oraz wzbudzać w pracowniku poczucie odpowiedzialności za stanowisko pracy i spowodować, żeby  identyfikował się z tym miejscem.

Jedną z metod pozwalającą osiągnąć takie efekty, jest metoda 5S.:

1.      Seiri (Selekcja),

2.      Seiton (Systematyka),

3.      Seiso (Sprzątanie),

4.      Seiketsu (Standaryzacja),

5.      Shitsuke (Samodyscyplina).

Interpretować to należy jako „dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie” [Pawlak 2000, s. 3]. Dużą zaletą 5S jest to, że można przeprowadzić wdrożenie tego systemu niemal bezkosztowo, stwierdzenie to nie jest jednak do końca poprawne gdyż zawszę trzeba brać pod uwagę że implementacja systemu wymagać będzie od pracowników poświęcania czasu na porządki czy segregacje materiałów, zakup niezbędnych przyrządów(stojaków, pudeł, farb etc.) które umożliwią sprawne działanie zasad 5S.

Aby system mógł prawidłowo funkcjonować niezbędne jest zaangażowanie pracowników. Bez tego 5S pozostanie jedynie symbolem łatwo podejmowanych inicjatyw, których wdrożenie nie jest tak łatwe, jak mogłoby się wydawać.
Dobrym pomysłem na wdrożenie tego systemu jest zainicjowanie akcji na obszarze pilotażowym, w wyniku której zdobyte doświadczenia, będzie można wykorzystać.

2.2. Proces

Aspekt związany z wizualizacją procesu może być utożsamiany z:

• dokładnym opisem procesu poprzez stworzenie Standardowych Procedur Operacyjnych (Standard Operations Procedure - SOP), jednoznacznie opisujących sposób wykonywania pracy, procedura taka wzbogacona zdjęciami lub rysunkami jest łatwiej przyswajana przez pracownika,
• mapami procesu - pozwalającymi określić przepływ strumieni materiałowych i informacyjnych w realizowanym procesie,
• mapami fabryk - pozwalającymi na bezproblemową orientację
  w rozmieszczeniu poszczególnych jednostek produkcyjnych w przedsiębiorstwie.

Zastosowanie tych środków sprzyja zwiększeniu wydajności, a także redukuje ryzyko związane z niewłaściwym wykonaniem pracy. Mapa procesu sprzyja wychwytywaniu odchyleń i wskazaniu obszarów, w których niezbędne jest podjęcie działań korygujących.

2.3. Stan procesu

Monitorowanie stanu procesu można rozpatrywać na trzech płaszczyznach:

• bieżące monitorowanie procesu - związane jest z zastosowaniem wizualnych sygnałów informujących o zakłóceniach w procesie np. sygnalizatorów Andon;
• · stosowanie wskaźników KPI (Key Performance Indicators), czyli wskaźników produktywności, które przedstawiane są pracownikom w zestawieniu dziennym lub miesięcznym, w postaci wykresów, tabel, itp. Należy pamiętać o przekazaniu jasnej i zrozumiałej informacji, co kryje się za poszczególnymi wskaźnikami, a także jak należy je interpretować;
• · komunikować należy także informacje o jakości - może to przyjąć również postać wskaźników lub wykresów. Jeśli byłyby to wykresy związane ze statystyczną kontrolą procesu, powinny być one skomentowane informacją, co oznaczają poszczególne charakterystyki.

Wizualny opis stanu procesu stanowi jasny sygnał dla pracowników o przebiegu procesu, jego stanie i uzyskiwanych efektach, w odniesieniu do założonego celu.   
Co więcej, pracownicy którzy nanoszą na każdej zmianie informacje o bieżącej produkcji, identyfikują się z wynikami, przez co wzrasta ich zaangażowanie w działania związane z realizowanym procesem.

2.4. Doskonalenie

Przekazanie informacji o podejmowanych akcjach w ramach ciągłego doskonalenia, stanowi kluczowy element służący uzyskaniu wyższego poziomu zaangażowania pracowników w takie działania. Narzędziem, które można do tego celu wykorzystać są tablice komunikacji. Mogą one przedstawiać wszelkie inicjatywy dotyczące doskonalenia, szczególnie podkreślać i wskazywać te wdrożone, a także informować, kto opowiada za daną inicjatywę.

Wszelkie większe projekty dotyczące doskonalenia, także powinny mieć swoją tablicę, zawierającą informacje o zespole projektowym, postępach i efektach tego działania.

Udoskonalenia SOP można przedstawiać w postaci „Krótkich lekcji” (One Point Lessons), które stanowią zapis udoskonalenia prowadzonego procesu lub wskazówkę, jak daną czynność należy wykonywać, aby uniknąć błędów.

2.5. Pracownicy

Aspekt wizualizacji można także odnieść do pracowników. Najlepszym przykładem jest pokład lotniskowca, gdzie każdy członek obsługi, zależnie od swojej funkcji, wyróżniony jest innym kolorem stroju. Taka forma wizualizacji stanowi jedynie jeden z aspektów tej kwestii.

W celu osiągnięcia wzrostu zaangażowania pracowników można zbudować „matrycę umiejętności”, na której zestawione są informacje dotyczące umiejętności jakie posiadają pracownicy, z uwzględnieniem poziomu tych umiejętności. Przykładową matrycę umiejętności przedstawia tabela 1.

Na podstawie takiej matrycy, osoba planująca obciążenie stanowisk produkcyjnych w łatwy sposób, spośród dostępnych zasobów ludzkich, może dokonać obsady stanowisk. Dodatkowo należy liczyć się z tym, że pracownik, który zauważy, że jego umiejętności są mniejsze, sam zgłosi chęć doszkolenia się i uzyskania kwalifikacji do pracy na nowym stanowisku.

W bardzo podobny sposób można przedstawiać plany urlopowe pracowników czy informacje dotyczące organizacji pracy, np. podział i rozmieszczenie stanowisk pracy.

3. Kontrola wizualna

Kontrola wizualna stanowi skuteczne i łatwe narzędzie użyteczne w nadzorowaniu i prowadzeniu procesu produkcyjnego. „Wizualizacja tłumaczy wyniki każdego procesu, porównując oczekiwania z osiągnięciami w systemie produkcyjnym oraz stosowanym systemie zarządzania” [Mann 2005, s. 20]. Co więcej, „jest to kontrola, która umożliwia osobom takim jak prezes czy członek zarządu, uzyskanie znaczących informacji (dotyczących stanu procesów produkcyjnych, ilości zapasów produkcji w toku, liczby defektów, liczby niepracujących maszyn, itp.), jedynie poprzez przejście przez teren zakładu i obserwację tych zjawisk” [Shimbun 1995, s. 4-5]. Oznacza to, że każdy wchodzący do strefy produkcyjnej potrafi niemal natychmiast, wręcz intuicyjnie, zorientować się jaki jest stan realizowanych procesów.

Kontrolę wizualną można wykorzystać praktyczne w każdym rejonie przedsiębiorstwa, a co ważniejsze jest ona niemal bezkosztowa. Jej jedynym ograniczeniem jest ludzka wyobraźnia i racjonalność zastosowania jej w danym obszarze.

Do kontroli wizualnej wykorzystać można wiele narzędzi, w tym:

• zasady 5S,
• karty Kanban,
• sygnalizację Andon,
• oznaczenia ciągów komunikacyjnych,
• szyldy,
• tablice komunikacji,
• instrukcje robocze.

Zainteresowanych przykładami tablic odsyłam na http://www.xqa.com.ar/visualmanagement/.

Podsumowanie

Koncepcja Visual Management stanowi ważny element w budowie organizacji produkcyjnej o wysokiej kulturze organizacyjnej. Jest to narzędzie, które umożliwia szybkie wykrywanie odchyleń od oczekiwanego stanu, ułatwia kontrolę oraz wspomaga doskonalenie. Co najważniejsze, takie środowisko pracy sprzyja podnoszeniu wydajności i produktywności zasobów, poprzez doskonalenie organizacji pracy i upowszechnianie najlepszych standardów.

Jedną z ważniejszych zalet wizualizowanego stanowiska pracy (czy hali produkcyjnej), jest zwiększenie bezpieczeństwa pracy w tym obszarze.

Koncepcji tej nie można uważać za coś nowego, czy też rewolucyjnego. Zauważyć jednak można, że pojęcie to skupia w sobie dobrze znane z literatury metody i umożliwia ich wykorzystanie do efektywnego zarządzania personelem.

Wizualizacja stosowana jest m.in. w koncepcji Lean do eliminacji strat. Dobrze wykorzystane - do opisu fabryki czy procesów - techniki wizualizacji, pozwalają na natychmiastowe wychwytywanie odchyleń w tracie wizyty na produkcji, w efekcie czego można szybko reagować i przeprowadzać niezbędne działania korygujące.

Bibliografia

http://www.manufacturing.net/article.aspx?id=6556 [dostęp: 11.11.2010].

http://www.xqa.com.ar/visualmanagement/2009/02/visual-management-for-agile-teams/

[dostęp: 11.11.2010].

Mann D. [2005], Creating a Lean Culture Tools to sustain Lean Conversion, Productivity Press, New York.

Pawlak W. R. [2000], Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek
i skrzętne gospodarowanie, WEKA, Wydawnictwo Informacji Zawodowej, Warszawa.

Rich N., Bateman N., Esain L., Massey L., Samuel D. [2006], Lean Evolution Lessons from the Workplace, Cambridge University Press, New York.

Shimbun N. K. [1995], Visual Control System , Productivity Press, Portland.